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中國制造業成本控制-路在何方
隨著中國的人力成本上升，雖然在加快機器替代勞動力的步伐，但工廠的管理思維還停留在原有階段。如果不立即調整，就會成為“夾心餅干”，不僅與越南、印度制造業相比沒有競爭優勢，而且與美國制造業相比也沒有競爭優勢。
前幾年美國人談論離開中國制造的日子無法想象，今天似乎已成現實，中國制造被美國品牌商零售商換成了東南亞制造。中國輕工類產業的空心化已成定局。一個例證就是，我在美國買了幾件服裝，有越南產的、印度產的。而美方參加活動穿著的服裝，也沒有中國生產的。
按照美國制造業的發展歷史，凡是必須以人力為主的行業，如服裝行業、加工組裝行業，中國都將逐步喪失競爭優勢，遲早會轉移出去。有些行業過去是以人力為主，卻是可以改造的，可以改造成人機結合。我參觀的企業，基本上是人機結合的。
然而，中國制造業的改造，不是簡單的以機器替代人的問題，而是整個管理思想體系的改變。和我一起參與調研的董事、監事、高管，在歸途中就立即展開部署，立志改變管理思路，進行流程再造。因為簡單地核算一下，就能想象到改變帶來的巨大收益。
中美工廠的管理差異在哪里？
歸納起來，中美工廠管理大致有以下幾個差異：
第一，中國工人基本是工序作業，而美國工人是流程作業
在中國工廠，一個工序就是一個崗位，可謂一個蘿卜一個坑。工人基本不動，而生產線在流動。人員密集程度由工序決定。這是中國工廠管理的基本特點。但在美國，一個流程只有一個崗位，一個工人負責全部流程。生產線在流動，工人也在流動。一個工人可以負責一條生產線，甚至可以負責一個工廠。
中國工廠即使用機器替代勞動力，也是簡單的工序替代。機器增加了，但對人員的依賴性仍然很大。正因如此，中國的制造成本是由工人數量決定的，而美國的工人工資雖然很高，但在成本中所占比例很低。
經過簡單核算后得出一個結果：美國與中國一家同等規模企業的制造成本相比，美國竟然只有中國的一半。
第二，中美工廠的設備差異不是核心，分工理念才是核心
我們考察的美國工廠，既有1970年代的老工廠，也有剛投產的新工廠。從設備先進程度講，美國的有些工廠不一定有優勢，有些中國工廠的先進化程度、自動化程度也很高。但是，仍然不如美國工廠，我認為美國是分工理念的差異決定的。
中國工廠的專業分工非常細，甚至細化到工序，決定因素變成了熟練程度，而非專業水平。美國工人的分工是流程分工，一個流程必須全部熟悉。而事實上，美國工人的文化水平也不是非常高。
第三，大量非核心工作外包
中國工廠的配套人員比例很高，有些配套人員是為了應對不時之需，平時并沒有多少工作量，緊急時刻人還不夠用。但美國工廠非核心工作基本外包，外包公司其實更專業，效率也更高。所以，在美國工廠是很難看到非核心人員的。而中國工廠的非核心人員配備，不僅一個廠要配套，甚至很多部門為了使用方便，部門內部也在配備，形成極大的浪費。
第四，產業鏈分工穩定，交易成本低
我們見到的美國工廠，多數沒有銷售員，即使有人數也很少，要么兼職，要么老板就是銷售員。產業鏈分工明確，交易非常穩定，而且多數是長期合同，大家都把精力放在確保品質穩定上。
美國有很多產業輔導的企業（或稱咨詢公司），對產業鏈的研究非常精細，可以提供完整的產業鏈配套咨詢服務。
第五，工廠基本只有一級管理
中國的很多工廠，管理層次很多。因為管理層次是由人數決定的。而美國的工廠，基本上都是一層管理，或者管理者就是一個人。所以在美國，幾個人的工廠很常見。
相反，中國工廠人員龐雜，職能部門分工極細，每個部門都有管理者。而分工越細，就需要管理人員協調，只要需要協調，管理就變得細化了。
第六，嚴格的流程化作業非常高效
美國工廠講究流程。流程穩定的好處就是有序，不像中國工廠那樣，大家在亂忙。我們參加美方會議時，有些議程不愿參加，這就打亂了美方的流程。
第七，電腦用于工廠控制與管理
中國有很先進的企業用電腦控制自動化生產。但在美國工廠，電腦用于生產管理和控制已經常態化，非常重視數據分析。從這一點看，雖然美國沒有提工業4.0，但比中國起步要早。
第八，企業并購頻繁
中國工廠，自建的較多。而在美國，我們見到的工廠，多數有被并購的歷史，有數百年歷史的被并購就更多。
中國制造如何才能避免成為“夾心餅干”？
我一直在思考一個問題：中國人不少干活，甚至加班加點干，為什么勞動生產率并不高呢？
這是因為，中國工廠普遍是以人為核心的管理，而不是現代工廠以流程為核心的管理。所以，成本在大規模制造時，反而變得高了。
過去，人是中國制造業的主角，設備是配角。中國工廠的管理，濫用了人力成本優勢。濫用的結果是什么？一是人員太多；二是因為人員太多帶來分工過細，流程過于復雜，管理層次過多，KPI的復雜程度太高。這些曾經被我們稱為現代管理手段的東西，其實都是應該拋棄的，它是管理的“異化”。
沒有科學管理，就無法應對20世紀工業化大生產和巨型企業出現后復雜的管理問題。然而，科學管理解決問題時，它也在產生“副產品”，即管理本身成為一個問題，特別是管理的異化。
中國制造現在已經處于臨界點，這是人力成本與機器替代的臨界點。如在這個臨界點過渡得好，中國制造的優勢是可以保持的，否則就真的成為“夾心餅干”了。
中國制造怎么改變？我有幾點建議：
一是流程再造。就是拋棄原來以人為主的流程，或者簡單的機器替代工序的流程。我認為流程再造可以節省大量成本。
二是設備匹配。雖然我們引進了設備，但不是簡單替代工序，應該形成設備在整個流程中的匹配。設備不一定很先進，但一定要靠設備進行流程化作業，人在其中只起簡單作用。
三是極大地精簡管理人員、配套人員、職能部門人員，解決分工過細的問題，解決管理流程過于復雜的問題，解決KPI考核讓人摸不著頭腦的問題。只有人員減少了，管理的結果導向才容易實現。總之一句話：就是讓中國管理簡單化。
我們了解到的美國工廠，基本不需要KPI。而中國企業則把管理搞得太復雜，因為每個人都不對結果負責，所以才有了KPI。KPI在中國企業可能短期內必不可少，但要盡量簡化，不要過于復雜，復雜到看不明白，就失去了導向意義。
四是中國產業鏈配套的優勢仍然存在。雖然人員成本上升，但是產業半徑的優勢還在，要利用這僅有的優勢，迅速完成中國制造業的升級。
五是將以業務員為主的不穩定交易，變成以品質為主的穩定交易。在多數中國企業，銷售員占比太高，銷售成本太高，由此擠占了成本，使工廠缺乏控制品質的成本空間。這需要經歷一個良性循環的過程。
